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从拿地到开盘,快周转的极限到底是几个月?

2018年04月22日来源:明源地产研究院其他资讯责任编辑:网络整理

【以下信息来源“明源地产研究院”,由楼盘网于2018-04-22 17:01:04整理提供】

前天,明源君发了《别人拿地5个月就开盘,你却要1年?因为人家有6个项目总,而你只有1个》,跟大家谈了一下,在追求快周转的时候,各条线如何建立快周转意识,在快周转的整体战略下应该如何分工。

但是就算是最极致的快周转,也不可能做到每个环节都快。例如工程施工,很多物理性条件就限制了快周转,否则就会影响工程质量。这也是最近很多人质疑追求极致化快周转的原因。

那么,企业在追求快周转的路上,极限值到底是多少?整个环节链条上,又应该在哪些关键环节重点发力?今天明源君接着来跟大家聊。

从拿地到开工

房企之间80%的差距就已经拉开

很多房企的快周转主要看3个指标,拿地多久开工,多久能开盘,现金流多久能回正。比如某房企要求项目拿地2个月开工,5个月开盘,开盘当日去化要达到70%(100亩以内)。更狠的某房企要求拿地1个月就开工,3个月就开盘。最极致的房企甚至做到了摘地当天就开工。

标杆房企之所以对于开工时间的要求这么极致,一是因为开工时间就是起跑,决定了80%的竞争优势;二是因为这块时间,没有刚性时间,确实有无限压缩的空间。

根据统计,房企之间运营周期的偏差在“拿地-开工”阶段的差距是最明显的。同一个城市,例如东北某城市,速度最快的房企可以达到最慢房企的30倍!因为优秀的房企能够通过工作前置和工作的并行穿插,把正常的时间周期进行折叠。

例如,祥生拿地要做到五前置(团队、设计、采招、融资、营销),基本上在拿地阶段,设计方案就已经做好了,基本比传统开发商拿地相当于把工作提前了至少1个月左右。通过前置,祥生在成熟的根据地可做到拿地1个月内开工,4个月开盘,首开卖掉70%,8个月现金流回正。

中南地产针对快周转提出的“六快六先”策略,也是一样的逻辑。

要达到这样极致的速度,必须要做到5点:

1、团队前置,还要快速形成战斗力

祥生团队前置要求,拿地前,项目总和7大员就全部到位。一有意向拿地,马上组建团队。项目团队越早组建、越早介入投资谈判,对项目风险识别、后续快速开发越有利。

队伍要建得早,还要建得强。碧桂园、中南都是“新老搭配”的策略,让经验丰富的老马领队,搭配拼劲足的年轻人,方向对、马力足,前进速度自然块。

2、融资前置,提前对接

拿地前就对接合作伙伴、金融机构,做好融资预案。

3、营销前置,前后端环节要打穿

营销前置就是要快速做好产品定位,快周转的关键就是建得快、卖得快、回款快。要想卖得快,很大程度上就取决于你的产品定位,一旦产品定位错了,去化速度起不来,前面抢的时间全部白费。项目定位要以保证产品适销对路、开盘实现倾销为原则。

如果营销不前置就会出现前后端脱节,有些项目拿地的时候投拓做了定位,摘地之后营销又推翻重来,定位反复就会造成设计反复,怎么都快不起来。

祥生的营销前置,在拿地之前就要做好三点:

首先做好市场精准定位,前期先定位再定案,不允许反反复复;其次,确定产品类型,做好定案。即做什么产品体系,配置标准如何等;其三,做好营销三宝,即售楼处、示范区、样板房的各自标准全部确定好,并让设计单位在祥生标准化前提下套图。

4、设计前置,是缩短周期最关键的环节

设计前置是拿地-开工阶段的关键,因为这一块往往是很多房企的瓶颈。一旦设计决策反复,周期就可能无限拉长。要让设计周期可控,要有统一的决策标准,设计前置要做到三点:

一是标准化,对于实行产品标准化的房企,新项目尽量选取产品库的产品,缩短设计周期,要把工期短、能快速预售的产品放在首期供货中,实现产品快速入市。

其次,所有的设计工作前置,项目内部立项后,即可开始规划设计工作。提前了解当地规划设计要求及要点,保证不踩政府红线。摘牌前要提前预报规划方案,基本要通过规划部门预审批。

同时,勘探先行进场。提前进入地块详勘并取得详勘报告,这样可以提前了解目标地块的地质情况,为基础设计提供参考,也为前期工程提供依据。

第三,设计与报建报批基本同步。祥生最快的项目,上午拍了地,下午就能把方案报上去;通过这三点,极致的高周转能够做到:土地获取前40 天开始前置设计工作,开工前7天提供地勘资料,拿到地就开工;当天完成图纸第二天去报建,项目一天不等图。

5、采招前置,找好同路人

拿地前,就得做到预招投标选定好施工单位,你在拿地的同时,合作单位已经随时待命。理论上,确实能够做到,摘牌一个小时施工单位就进场。

项目前置能够缩短周期,但是也会带来较大的成本支出,对于很多中小房企来说,执行难度是很大的,但是只要做到两点就不用怕:

1、区域深耕,做根据地战略的房企,同一个城市,不同项目的工作是可以共用的,团队和采招前置了,这块土地拿不到,下一块土地总要拿的。不存在浪费,而且还能够锻炼团队。

2、势在必得。一块地拿不下来是浪费,拿下来了就是极致的快周转。因此,有房企就将项目分为加速项目和非加速项目两类,针对加速项目采取工作前置方式,既加快了进度,又有效地控制了成本。

可以发现,通过极致的计划和执行,从拿地-开工的时间周期,确实能够无限接近于零。

另外,还有一种更极致的情况,那就是收并购。一些优质的项目能够直接跳过前期阶段。例如,收购的一些已经具备预售条件的项目,地一拿到,立即进场销售。从快周转的角度来说,也可以说是做到了极致。

从拿地到开盘

企业极致的快周转看布局

回顾一下近两年通过快周转崛起的房企,黑马阳光城、中梁、祥生等房企,几乎都是重仓三四线的房企。这些房企要做到极致的快周转,很大程度上依靠的是三四线城市天然的快周转条件。

表面上看,一二线城市销售难度更低,但是事实上,拥有得天独厚的快周转条件的只能是三四线。

首先,开盘刚性条件限制,极致的快周转一定在三四线项目要开盘主要看两个条件,一个是预售条件,一个是展示条件。

全国各地的预售条件都不相同,这直接影响项目快周转的周期。说到2个月开盘极限挑战,很多人认为不可能,除非牺牲工程质量。但某些三四线城市宽松的预售条件,让开盘时间突破3个月极限值成为可能。

从全国范围来看,预售条件高低确实是呈现出阶梯状的,这些刚性条件的放松,就能够实现极致的快周转。

第二个,是展示条件。一二线城市房价高,客户也相对成熟挑剔,对于项目的品牌形象和产品体验要求都很高,要保证去化速度,很多房企不得不花重金设计和打造示范区。示范区建设本身也成为开盘制约。

而三四线的售楼处能够在标准化的前提下来做,能够明确具体的时间节点要求,例如某大型地产就能够做到拿地75天后售楼处投入使用,预留一个月的蓄客期,基本能够实现三个半月开盘。

▲某房企示范区建设时间节点

另外,一二线土地价值高,净地少,也决定了很难快周转。

之前明源君给大家分析过,要做快周转,不能拿高价地,还要尽量拿净地,这样会节省大量的工期,同时保证去化。但这些在一二线都做不到。

第三,中小房企做快周转对土地要求更高,三四线城市优势明显相比较大房企,资金实力雄厚,对于中小房企来说,对土地的要求更高。中小房企要在保证流行性和安全性的前提下做快周转,必须要让自有资金快速滚动起来。这就对土地的规模、素质都有很强的局限性。

之前华鸿嘉信副总裁卞克在讲中小房企做快周转的时候,给大家分享过一个公式:自有资金的年度周转率*资金杠杆率*地货比*土地的年度转化率*当年销供比。

通过这5个指标来卡,优质的快周转地块选择范围就很窄了。不能大于15万㎡,地货比要高,还要有当年去化80%的能力。(点击回看《中小房企这样拿地,能在三四线打败巨头,还能冲千亿》)能符合这些要求的地块只能是在三四线,中小房企要做到极致的快周转也只能是在三四线。

从拿地到现金流回正

回款决定快周转的成败

从拿地到开工,时间差能无限接近于零;

从拿地到开盘,极限值能做到3个月。

但是开盘不是终点,快周转的本质是提高资金的使用效率,快拿地、快开工、快销售,说到底,都是为了快回款。把钱变回钱,一个周转才算是结束,所以回款是快周转战略的重中之重,哪怕付出一些代价,也是要全力保证的。

例如,旭辉过去几年就抓两个回款,一个是销售回款,一个是综合回款,回款率要求达到90%。用副总裁杨欣的话来说,如果回款没有做好,这个团队就可以不要做了。为了建立全员的成本意识,全力回款,旭辉把所有经营团队所花的钱都折算出资金占有成本,并与考核挂钩。

比如,很多房企对团队的激励按照签约来提取,但是旭辉很早就把激励改成了回款,另外年底绩效很大一部分是根据当年创造的利润来计提奖金,而这个利润就要减掉你占用资金的成本。通过这种方式,所有的经营团队就有了一般房企没有的“全员成本意识”。

事实上,在回款速度上不同规模房企是没有很大代际差异的,抓回款每个房企都能做。华鸿嘉信要求8-9个月现金流回正,自有资金每年周转1.5次,两年三收,靠极致快周转,快速上规模。

快周转≠低质量

快周转的极限在于运营效率

其实,不管是“拿地-开工”还是“拿地-开盘”阶段,真正通过压缩工期来提升周转效率的比例是很低的,不管是混凝土凝固的时间、养护的时间都有硬性的客观标准,企业之间快周转真正的差距在于运营管理的效率。快周转的极致就是管理,而管理的本质就是人。

要让人发挥出最大的价值,一要建立一套组织体系,提升组织效率,让人和人之间更好地协作。组织效率可以体现在几个方面:

1、决策周期多长。这个和企业的管理水平有关,就算工作再前置,一旦高层决策没有标准,出现反复,周期就会无限拉长。

2、多部门协同作战。多条线交叉协同,最容易出现的就是工作脱节和重复。从标杆企业经验来看,为解决前期营销、发展和设计等部门工作协同的问题,建立前期工作小组来推进是有效方式之一。

3、外部资源调配效率。例如招标,中小房企优质供应商资源不足,有时候光是招标考察期就要两个星期,合同审批流程又要一个月,等招标结束别人的项目已经卖完了。

这里慢一点,那里慢一点,企业之间的差距就拉开了。

二要给足够的激励,唤醒人内在的驱动力。

例如,中南为实现资金快速回笼,按照开盘去化率来激励,以目标为导向,团队就知道如何去发力:

此外,中南还针对给合作单位设立“抢工奖励”。比如针对六先六快项目,由于客观原因确实需要抢工的,如桩基施工、土方开挖、降水施工、主体结构施工等,可给予施工单位2-20万元的“抢工奖励”,确保关键节点按时完成。

小 结

企业一旦确定了快周转的战略,就要努力去追求快周转的极限,这是无可厚非的事情。而快周转的极限并不在于工期,而在于管理。不管处于哪个发展阶段的房企,运营管理永远有优化的空间。

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